In un nostro progetto, Tuken, un prodotto per chi organizza eventi, per le prime sei settimane di una certa iterazione avevamo una dashboard ricca: accuratezza dell'assistente, latenza, distribuzione delle richieste che riusciva a riconoscere. Erano le metriche che il nostro lavoro sull'assistente rendeva più facili da seguire, e le seguivamo volentieri.
L'assistente serviva a una cosa precisa: aiutare chi organizza un evento a configurare i pacchetti e a pubblicarlo. La domanda che dice se lo strumento serve davvero, cioè se il gestore, dopo aver parlato con l'assistente, pubblica l'evento, nel nostro modo di lavorare di allora stava in seconda battuta. Da quell'iterazione l'abbiamo messa in primo piano, e abbiamo imparato una cosa su come lavoriamo noi.
Lo abbiamo raccontato anche in un pezzo di maggio sugli errori degli agenti in produzione, ma lì era un punto tra quattro, in una checklist. Qui vale la pena fermarsi, perché non riguarda solo gli agenti: è una lezione per chiunque lanci un prodotto nuovo. È naturale misurare quello che è facile da misurare, quello che sale, quello che mette di buon umore, e rischiare di scambiarlo per la salute del prodotto. Il principio che ne abbiamo ricavato è semplice: la domanda da mettere in cima è quella che dice se la persona ha ottenuto quello che cercava, e le metriche della tecnologia che la accompagna vengono dopo.
Quello che segue è il calendario che useremmo oggi, se dovessimo lanciare un MVP domani mattina. Non ha quattro punti: ha dodici settimane, perché la cosa che cambia di più fra il primo giorno e il novantesimo è che cosa ha senso guardare.
Prima del giorno uno: scrivere la frase che conta
Nella settimana che precede il lancio non si misura niente, ma si decide una frase. Una sola, nella forma «una persona è arrivata dove voleva». Per Tuken, nel caso studio che abbiamo pubblicato, la decisione presa prima di disegnare una schermata è stata scrivere il percorso in cinque passaggi (arrivo, scansione, ricarica, acquisto, ricevuta) e chiedersi che cosa debba succedere perché uno sconosciuto usi l'app entro tre minuti. Il primo valore, per chi arriva, è comprare qualcosa allo stand senza contanti: finché non succede, la persona non ha ottenuto niente, per quanto abbia scansionato e ricaricato.
Questa frase è la tua metrica di prodotto, e va scritta prima del lancio per un motivo poco nobile: dopo, ogni numero che sale cerca di spacciarsi per quella. Se non riesci a scriverla, il problema non è ancora la dashboard. È che non è chiaro che cosa stai costruendo, e conviene scoprirlo adesso, a costo zero, e non alla settimana sei.
Nel nostro lavoro su Tuken la metrica di prodotto la conoscevamo, a parole. La lezione per noi è stata metterla davanti agli occhi ogni giorno: una dashboard ricca vince su un'intenzione, se l'intenzione non ha un posto sullo schermo.
Settimane 1 e 2: guardare, non contare
Nelle prime due settimane i numeri sono pochi, e questo è un vantaggio. Quando le persone sono trenta, una percentuale è una bugia: il 40% di trenta è dodici persone, e dodici persone si possono guardare una per una. Si può sapere come si chiamano, che cosa hanno fatto, dove si sono fermate.
La misura in questa fase è una sola, la più brutale: quante di quelle persone hanno raggiunto il primo valore, e dove si sono perse le altre. Non una media, un elenco. In che punto del percorso Tizio ha smesso di toccare lo schermo? Il percorso in cinque passaggi di Tuken serviva a questo: ogni passaggio è un punto in cui qualcuno può fermarsi, e prima di sapere quanto un passaggio perde bisogna avere un nome per ciascuno.
Un esempio inventato, per chiarezza: lanciate un'app con quaranta primi utenti, ventidue arrivano al primo valore, diciotto no. Il numero che interessa non è il cinquantacinque per cento. Sono i diciotto nomi.
Il secondo numero di queste settimane è il tempo: quanto passa tra il primo contatto e il primo valore. Per Tuken la domanda di partenza era la soglia dei tre minuti, e da lì è venuta una decisione di cui non ci siamo mai pentiti, la webapp al posto di un'app da scaricare, perché chi arriva a una sagra non scarica niente. Un tempo che si allunga non è un fastidio statistico. Sono persone che se ne vanno prima di aver provato.
E poi, nelle prime due settimane, si parla con la gente. Ma di questo c'è una sezione intera più sotto, perché è la cosa che si fa peggio.
Settimane 3 e 4: chi torna, e perché non basta dirlo
A un certo punto il prodotto smette di essere una novità, e comincia a interessare chi torna. È il dato più onesto che esista: chi ha provato una volta e ritorna senza che nessuno glielo chieda ha trovato qualcosa di utile. Chi non torna sta dicendo qualcosa anche lui, solo che lo dice senza parole.
Il modo giusto di guardarlo è per gruppi, le persone arrivate nella stessa settimana, e quante di loro ci sono ancora la settimana dopo e quella successiva. La media complessiva sul totale degli iscritti si presta male, perché mescola chi è arrivato ieri con chi è arrivato un mese fa, e il lancio con la sua coda di curiosi la fa sembrare migliore di quello che è.
Qui bisogna ammettere un limite pratico. In un prodotto come Tuken, che vive negli eventi, il «tornare» ha un significato diverso da quello di un gestionale usato ogni giorno: una persona torna quando c'è un altro evento, e gli eventi sono rari. Il ritmo del ritorno dipende dalla natura del prodotto, e se non lo si dichiara si finisce a confrontare una frequenza che non ha senso. Prima di guardare la curva, bisogna dire ad alta voce ogni quanto un utente ragionevole dovrebbe aver bisogno del prodotto. Se la risposta è «una volta all'anno», la retention a sette giorni è una misura sbagliata a prescindere da come sale.
È anche il momento in cui la domanda sulla pubblicazione dell'evento mostra il suo valore. Le metriche di un assistente e quelle di chi pubblica l'evento sono due curve diverse, e conviene tenerle entrambe in vista, partendo da quella che dice se la persona ha ottenuto il suo risultato.
Settimane 5-8: dove va il tempo, e dove si ferma
A metà percorso arriva la domanda sul prodotto reale: che cosa fanno le persone, tra tutte le cose che abbiamo costruito? Non tutte le parti di un prodotto pesano allo stesso modo, e non lo si scopre in riunione.
Su Beacharound, il gestionale per stabilimenti balneari che abbiamo costruito con Alberto Parma, il caso studio racconta che i dati d'uso hanno mostrato dove si passava più tempo: prenotazioni, assegnazione degli ombrelloni, vista della spiaggia. Le pagine su cui gli utenti passavano l'85% del tempo sono state riprogettate per togliere ogni attrito. Il resto poteva aspettare. È una scelta di priorità prima ancora che una misura: con una squadra piccola e dodici settimane, costruire una cosa in più è il modo più sicuro per non rifinire quelle che contano.
Con una cautela: il tempo passato su una pagina può dire che è importante, oppure che è scomoda. Per decidere quale delle due serve lo sguardo di chi quella pagina la usa, e per questo il caso studio parla di un approccio centrato sul bagnino, sulle sue operazioni quotidiane, e non soltanto sui dati. I numeri indicano dove guardare. Cosa si vede quando ci si arriva, lo dicono le persone.
C'è poi una seconda misura di queste settimane, che in Beacharound ha pesato parecchio, ed è da dove arrivano le persone. Secondo il caso studio, il 95% dei ricavi veniva da canali organici, ed è coerente con la scelta fatta sul portale: puntare non sulle ricerche generiche ma sui singoli stabilimenti, intercettando chi aveva già deciso dove andare. Non serve avere Beacharound alle spalle per copiare il metodo. Alla settimana sei è il momento di chiedersi quali canali portano persone che arrivano al primo valore, e non semplicemente persone.
La parte che non è un numero
Nell'MVP di cui parliamo, le conversazioni con i primi utenti non sono un'attività di contorno da fare «quando c'è tempo». Sono una fonte di dati, con una metodologia, e come tutte le fonti di dati si possono usare male.
Si usano male in tre modi, tutti comodi. Si chiede a una persona se il prodotto le piace, e quasi sempre risponde di sì per gentilezza. Si chiede se lo userebbe, e risponde di sì per ottimismo. Si ascolta soltanto chi scrive volentieri, che di solito non è chi ha avuto il problema più serio. Il libro che racconta bene questi errori è The Mom Test di Rob Fitzpatrick: la regola, in sostanza, è parlare del passato e non del futuro, di che cosa è successo davvero e non di che cosa succederebbe.
Il metodo che abbiamo applicato con Tuken è più semplice e più rozzo: guardare. Quando abbiamo voluto capire se funzionava, abbiamo montato un evento demo vero, in una villa a Monselice, dentro un workshop, con un bar vero, e ci siamo messi a osservare. È così che si scoprono cose che nessuna dashboard mostra. I QR code vanno messi in alto, sopra la folla, perché si possano fotografare. Una persona con un bicchiere in mano non legge un'istruzione lunga, e infatti la locandina dell'evento aveva tre passaggi in fondo, e nient'altro. Sono dettagli che in ufficio non vengono in mente e sul campo decidono tutto.
Poi c'è il lavoro sulle parole. Ogni conversazione si trascrive, con le frasi esatte, non con la sintesi. Il modo in cui una persona descrive il suo problema, e il prodotto, è il materiale grezzo per i titoli del sito, per le risposte alle domande frequenti, per la frase che dici quando ti presenti. Se tre persone su dieci usano la stessa parola che tu non hai mai usato, quella parola va nella pagina.
Tutto questo si tratta con la serietà dei numeri se si fanno le stesse cose che si fanno con i numeri: si decide prima cosa si vuole sapere, si registra, si confronta fra persone diverse, si tiene la traccia di quello che è cambiato. E si distingue ciò che qualcuno ha detto da ciò che qualcuno ha fatto. Quando le due cose divergono, ha ragione la seconda. Questo vale anche per i numeri, tra l'altro: le metriche di un assistente descrivono come risponde l'assistente, e ciò che la persona fa dopo va guardato a parte.
Settimane 9-12: fare i conti
Alla fine del terzo mese ci sono abbastanza dati e abbastanza conversazioni per un esercizio che alla settimana uno sarebbe stato fantasia: mettere in fila le due cose e vedere se raccontano la stessa storia.
Se i numeri dicono che chi arriva al primo valore torna, e le persone dicono di averne ancora bisogno, c'è qualcosa su cui costruire. Se i numeri sono buoni e le conversazioni sono tiepide, c'è un prodotto che funziona per ragioni che non conosci, e va capito prima di crescere. Se i numeri sono deboli e le conversazioni sono calde, di solito c'è un attrito nel percorso, il tipo di problema che le pagine di Beacharound hanno risolto togliendo ogni attrito dove si passava più tempo. Se sono deboli entrambi, il prodotto non risolve il problema di nessuno, ed è l'informazione più preziosa che un MVP possa dare, perché la dà a novanta giorni e non a diciotto mesi.
Un'avvertenza sul confronto con gli altri. Un MVP non va messo accanto a un prodotto maturo, né ai numeri che le aziende grandi pubblicano nei comunicati: va confrontato con sé stesso la settimana prima. I follower, per esempio, servono, ma sono una misura della comunicazione. Dicono quanta gente ha visto la porta, non se qualcuno ha trovato quello che cercava dentro. E ogni numero in dashboard che, se cambia, non sapete dire cosa fareste di diverso, ha già la risposta: toglietelo, perché occupa il posto di uno che serve.
Oggi, nei nostri progetti come Tuken, la domanda sul gestore che pubblica l'evento la guardiamo prima di tutte le altre, e i numeri dell'assistente stanno sotto, in seconda fila. È il principio che portiamo con noi: si parte dalla domanda che dice se la persona ha ottenuto il suo risultato, e solo dopo si guardano le metriche della tecnologia che la accompagna.
La domanda del giorno novanta
Il novantesimo giorno, prima di aprire qualsiasi tabella, conviene farsi una domanda sola, e rispondere per iscritto, senza guardare i dati.
Quante persone, in questi tre mesi, hanno fatto la cosa per cui il prodotto esiste, e quante di loro tornerebbero se domani smettessimo di ricordarglielo?
Se la risposta senza guardare i numeri e quella dopo averli guardati coincidono, state misurando le cose giuste. Se differiscono molto, il lavoro dei prossimi novanta giorni è già deciso, e comincia dalla frase scritta prima del lancio.
State per lanciare un MVP e non siete sicuri di cosa guardare? Su startup innovative e sviluppo su misura raccontiamo come lavoriamo con chi parte da zero: prodotto, marchio, lancio e prova sul campo. Se volete parlarne, scriveteci.
Fonti: casi studio Tuken e Beacharound; bozza del blog «Agenti IA in produzione: 4 errori ricorrenti» (Opificio Bites, 28 maggio 2026); Rob Fitzpatrick, The Mom Test (2013).