A settembre del 2024, Paul Graham pubblicò un saggio sul suo sito personale che si chiamava Founder Mode. Poco meno di duemila parole. Linguaggio semplice. L'argomento era questo: ai founder di startup viene insegnato a gestire un'azienda come se fossero CEO professionali — delegare, fidarsi, lasciar fare — e questo li rovina, perché i founder hanno una conoscenza del prodotto e una velocità decisionale che nessun manager esterno può replicare.
Per un mese il pezzo ha occupato il discorso pubblico nell'ecosistema startup mondiale. È stato citato, riscritto, parodiato, demolito. Ha avuto il suo backlash, il suo backlash del backlash, e infine il suo posto come concetto-bandiera di un'epoca.
Poi è successo il 2025.
L'anno scorso le startup hanno smesso di fare notizia per le loro idee e hanno iniziato a fare notizia per i loro layoff. L'industria del venture capital si è ristrutturata. Tre delle scaleup italiane più amate sono finite in acquisizioni di emergenza. Altre sei sono morte in silenzio. Quelle che sono sopravvissute, le abbiamo riviste alla Italian Tech Week dello scorso ottobre, e ci hanno raccontato una verità che vale la pena mettere per iscritto.
Il founder mode di cui parlava Paul Graham nel 2024, nel 2026, in Italia, è morto. Almeno in quella forma.
Ed è proprio questo il motivo per cui torna a essere interessante.
Cosa diceva davvero il saggio (al netto della parodia)
Per orientarci, vale la pena ricordare cosa diceva Graham al netto del meme.
Il saggio nasceva da una conversazione con Brian Chesky, founder di Airbnb. Chesky raccontava che, dopo essere stato spinto verso un modello manager mode (delegare ai team, fidarsi dei livelli intermedi, salire di quota), la sua azienda aveva iniziato a perdere energia. Quando era tornato al founder mode — coinvolgimento diretto su decisioni di prodotto, riunioni piccole, comunicazione che salta i livelli — l'azienda aveva ripreso a muoversi.
Graham generalizzava. Diceva che la differenza tra un'azienda fondata e un'azienda gestita è strutturale. I founder non sono CEO migliori, sono CEO diversi. Sostituire un founder con un CEO professionale è quasi sempre il momento in cui un'azienda smette di essere se stessa.
Il saggio era brillante. Era anche, leggendolo oggi, lievemente romantico.
Cosa è successo dopo il 2025
Le startup italiane che sono sopravvissute al 2025 — un anno in cui i round Series A italiani sono crollati di circa un terzo rispetto al 2023, e in cui il late-stage italiano si è praticamente fermato — non sono quelle che hanno applicato meglio il founder mode. Sono quelle che hanno capito che il founder mode non era una posa, era un organo di senso.
Mi spiego.
Nel 2024, intorno al saggio di Graham, si era diffusa una specie di mitologia: il founder che si presenta alla riunione del team senior e prende decisioni in 15 minuti, il founder che chiede di vedere le metriche operative ogni venerdì, il founder che salta sei livelli gerarchici per parlare direttamente con uno sviluppatore. Tutti volevano fare così. Tutti pensavano fosse quello il founder mode.
Era una caricatura. E nel 2025, sotto pressione vera, ha rotto.
I founder che hanno fatto il founder mode come caricatura — micromanagement spacciato per visione — hanno bruciato il loro team senior. Le persone capaci se ne sono andate. Quando è arrivata la stretta di liquidità, non c'era più nessuno di esperto in azienda per gestirla. Game over.
I founder che hanno fatto il founder mode come competenza sono ancora qui. Sapevano quali decisioni dovevano prendere loro (quelle di prodotto, di posizionamento, di go/no-go strategici) e quali no (compensation, processi HR, gestione operativa quotidiana). Sapevano quando saltare un livello e quando, invece, fidarsi del loro VP. Sapevano riconoscere le proprie aree di valore differenziale e disinnescare la tentazione di mettere becco ovunque.
In altre parole: il founder mode originale era una diagnosi, non una prescrizione. Era dire "se ti senti un manager, hai un problema". Non era dire "comportati così".
Cosa abbiamo visto noi
Vediamo l'ecosistema delle startup italiane molto da vicino — sia come agenzia, sia adesso che siamo noi stessi una product company giovane con OpificioAI, Tuken, e tre prodotti in arrivo. Permetteteci tre osservazioni puntuali, raccolte sul campo.
Prima osservazione. I founder italiani che hanno tenuto botta nel 2025 hanno in comune una cosa che è l'opposto del cliché. Non sono accentratori. Sono interventisti chirurgici. Sanno passare giornate fuori dalla riunione, mesi senza intervenire su un team, e poi piombare su una decisione specifica con un'intensità totale, decidere, e tornare a fare altro. Il loro founder mode è una modalità che si accende e si spegne. Non è un tono.
Seconda osservazione. Nessuno dei founder forti del 2026 si definisce un founder mode founder. Hanno smesso di parlarne. Quando incontri quelli che ne parlano, di solito, è perché lo stanno usando come scusa per giustificare cose che non funzionano.
Terza osservazione. L'errore opposto — il manager mode travestito da maturità — è ugualmente diffuso e ugualmente letale. Founder che, sotto pressione, hanno smesso di prendere decisioni di prodotto, hanno delegato il pitch agli head of, hanno mollato il presidio sull'identità del brand a una nuova VP Marketing reclutata dall'estero. Risultato uguale: il team senior si è progressivamente sostituito a loro, e il prodotto ha smesso di assomigliare alla loro testa. Sei mesi dopo gli investitori dicono "non si capisce più cosa volete fare". Già.
Il punto onesto sull'ecosistema italiano
Il discorso founder mode in Italia è, peraltro, un discorso un po' di lusso. Per applicarlo, devi avere un'azienda con almeno cinquanta persone e un team di middle-management formato. La maggior parte delle nostre scaleup non è lì. Sono ancora al passaggio precedente — quello in cui il founder è l'azienda, e l'unico problema è capire come smettere di esserlo senza ucciderla.
Per le PMI familiari che si stanno trasformando in tech-enabled company — un trend che vediamo crescere — il problema è ancora diverso: lì il founder è spesso il padre o la madre, e il founder mode non si discute, si subisce. Il problema vero non è se applicarlo. È come transitarlo a una nuova generazione senza che la transizione coincida con la fine dell'azienda. È un tema enorme, italianissimo, sottoraccontato. Ne riprenderemo in un altro pezzo.
La nuova diagnosi
Se il founder mode del 2024 era una diagnosi ("non sei un manager, smetti di fingere"), il founder mode del 2026 è una diagnosi più fine: sai distinguere le decisioni che cambiano la natura dell'azienda da quelle che la gestiscono?
Le prime sono tue. Le seconde no.
Le prime sono poche, brutali, controintuitive, e quasi sempre includono un "no" detto a qualcuno bravissimo che ti chiede una promozione, un investimento, una rotta diversa. Le seconde sono molte, ripetitive, hanno bisogno di processi, e quasi sempre richiedono che tu stia zitto.
Confondere le due cose è l'errore più caro di un founder. Farlo nei due sensi è simmetricamente disastroso: chi tratta le decisioni di processo come decisioni di natura paralizza l'azienda; chi tratta le decisioni di natura come decisioni di processo la perde.
Il founder mode maturo è questa capacità di distinguere. È un'arte. Non si impara su un blog post. Si impara avendo perso qualcosa.
Se siete fortunati, ve l'ha insegnato il 2025. Se non lo siete, ve lo insegnerà il 2026.
Giovedì 4 giugno torniamo al glossario tech con un nuovo episodio della nostra serie #ParoleDifficili. Argomento: embedding. Cosa c'entra una mappa stellare con il motore di ricerca della vostra azienda — spoiler, molto.
A giovedì.
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